19 tys. mniej u Volkswagena. Docelowo obetną nawet 50 tys.

Volkswagen jest dziś jak restaurator – ma swój elegancki lokal z dwunastoma stolikami, ale każdego wieczoru goście zajmują co najwyżej dziewięć z nich. Przez jakiś czas próbuje udawać, że puste stoliki to wygoda, zapas, dostępność. A potem przychodzą rachunki za ogrzewanie, oświetlenie i stojących bezczynnie kelnerów, którzy co najwyżej przecierają z kurzu puste nakrycia. I nagle zaczyna się trudna rozmowa o tym, ile z tego trzeba zamknąć.

Prezes Oliver Blume ma 18 czerwca stanąć przed akcjonariuszami i powiedzieć wprost, że do końca 2026 roku z niemieckich zakładów odejdzie 19 tysięcy osób. To nie nowy pomysł, tylko przyspieszenie planu, który chodził po koncernie od dawna. Topór spadnie głównie na Saksonię i fabrykę w Osnabrücku, czyli miejsca, które przez dekady były synonimem niemieckiej solidności, a teraz są pozycją w arkuszu kosztów.

Docelowo jest dużo gorzej. Do 2030 roku grupa chce się pozbyć około 50 tysięcy etatów w samych Niemczech, a porozumienia obejmujące ponad 28 tysięcy odejść są już podpisane jako wiążący cel. To rozłożona na lata kontrolowana ewakuacja, w której każdy rok przynosi kolejną transzę pożegnań.

Skąd to się wzięło? Z prostej arytmetyki, której przez lata nikt nie chciał głośno nazwać. Przed pandemią Volkswagen rozbudował globalną sieć fabryk pod produkcję dwunastu milionów aut rocznie. Dziś za realistyczny uznaje poziom około dziewięciu milionów, czyli mniej więcej tyle, ile faktycznie sprzedaje. Innymi słowy: koncern ma moce produkcyjne na trzy miliony samochodów, których nikt nie kupuje, a pensje i rachunki trzeba płacić. Trochę za ciężki ten wóz, jak na jednego konia.

A skoro jesteśmy przy pieniądzach – w 2025 roku grupa wykręciła wynik operacyjny rzędu 8,9 miliarda euro, co brzmi jak gigantyczne pieniądze, dopóki nie spojrzymy na marżę. A ta wyniosła 2,8 procent, czyli ponad połowę mniej niż rok wcześniej. Dla firmy, która sprzedaje auta za setki tysięcy, to mniej więcej tyle, ile zostaje w portfelu pod koniec miesiąca komuś, kto wszystko wydaje na ratę i paliwo. Do tego doszły jednorazowe koszty i amerykańskie cła, które wydrążyły w wynikach dziury, przez które wyciekło kilka dodatkowych miliardów.

Volkswagen jest dziś podręcznikowym przykładem tego, co dzieje się z gospodarką opartą na wynikach jednego czempiona. Koncern zatrudnia w Niemczech grubo ponad ćwierć miliona ludzi, jest symbolem kraju i jego dumy inżynierskiej, a jednocześnie ciągnie za sobą wszystkie choroby tej dumy: drogą siłę roboczą, drogi prąd i strukturę zbudowaną na czasy, które już nie wrócą. Kiedy taki gigant kicha, przeziębia się pół Europy, a my w Polsce mamy osobny powód do nerwów, bo część produkcji koncernu odbywa się u nas.

Do tego dochodzi jeszcze słynny już opór przed zamykaniem fabryk. Blume mówi o „inteligentnych metodach”, czyli zamiast wygasić zakład, szuka kogoś, kto go przejmie – choćby z branży zbrojeniowej. Brzmi to trochę jak sprzedaż używanego auta, w którym silnik ledwo dyszy, ale za to lakier jeszcze ładny. Niby logiczne, tylko nie do końca wiadomo, czy ktoś naprawdę chce kupić to, czego sam właściciel nie potrafi już opłacalnie używać.

W tym wszystkim łatwo zapomnieć, że za tymi liczbami stoją konkretni ludzie. Ktoś, kogo ojciec i dziadek pracowali w tej samej fabryce, nagle czyta w gazecie, że jest pozycją w planie oszczędnościowym. Korporacyjna nowomowa o „dostosowaniu mocy do popytu” brzmi sucho i bezboleśnie, dopóki nie przełożysz jej na język parkingu pracowniczego o szóstej rano.

Volkswagen przez lata był liniowcem, który płynął wolno, ale niewzruszenie. Problem w tym, że tak wielki statek nie hamuje i nie skręca na pstryknięcie, a wody wokół niego w kilka lat zmieniły się diametralnie. Teraz koncern próbuje skorygować kurs, zrzucając po drodze balast w postaci dziesiątek tysięcy etatów. Może i dopłynie, gdzie chce. Pytanie tylko, ilu ludzi zostawi dryfujących na szalupach i kołach ratunkowych.